Поиск по этому блогу

суббота, 28 августа 2010 г.

Английский за три урока

Первый урок, английский для начинающих:

"Три ведьмы разглядывают трое часов "Свотч". Какая из ведьм разглядывает какие часы?"

Теперь по английски!

Three witches watch three swatch watches. Which witch watches which swatch watch?

Второй урок, английский для продвинутых учеников:

"Три ведьмы-трансвеститки разглядывают три кнопочки на часах "Свотч". Какая из ведьм-трансвеститок разглядывает какую кнопочку на часах "Свотч"?"

Теперь по английски!

Three switched witches watch three Swatch watch switches. Which switched witch watches which Swatch watch switch?

Третий и последний урок, английский для абсолютных профессионалов:

"Три швейцарских ведьмы-сучки, желающих изменить свой пол, разглядывают три кнопочки на часах "Свотч". Какая из швейцарских ведьм-сучек, желающих изменить свой пол,разглядывает какую кнопочку на часах "Свотч"?"

Теперь по английски!

Three swiss witch-bitches, which wished to be switched swiss witch-bitches, watch three swiss Swatch watch switches. Which swiss witch-bitch, which wishes to be a switched swiss witch-bitch, wishes to watch which swiss Swatch watch switch?

среда, 11 августа 2010 г.

Размышления на тему...

Сегодня наболело.
Почему очень часто в любой области деятельности встречается такое явление - профессионал без особой наглости работает в не самом лучшем месте или ищет работу длительное время, а вот девицы или молодчики практически без опыта зато с безмерной кучей апломба имеют место работы, неплохую зарплату да еще и наглость поучать все равно кого, хоть даже профессор перед ними будет.
Оно то понятно, что в мире справедливости не было нет и не будет, но куда же и чем смотрит работодатель? Или ему все равно, что будет с одним из направлений его детища?
Сколько думаю над этим вопросом, столько раз прихожу к выводу, что вопрос этот риторический.
То ли менталитет у наших работодателей такой, то ли что-то в консерватории надо менять....
Ведь такие объявления пишут с требованиями, как будто в КГБ работать надо на должности генеральской. И возьмут же именно того, кто ни в какие ворота не лезет.
Когда же будет на мой вопрос ответ... Может быть тогда нашей стране не будет страшен ни один в мире финансовый кризис (то есть никогда ну или в оооооочень далеком будущем)?

пятница, 6 августа 2010 г.

Проверь себя.

Ты уверен, что знаешь английский язык?
Вот варианты переводов «знатоков».

1.Can you hear me? - Ты можешь меня здесь?
2.Undressed custom model - Голая таможенная модель.
3.Manicure — Деньги лечат.
4.I`m jast asking — Я всего лишь король жоп.
5.I have been there — У меня там фасоль.
6.God only knows — Единственный нос бога.
7.We are the champions! — Мы — шампиньоны!
8.You feel alright — Ты справа всех чувствуешь.
9.Bye bye baby, baby good bye — Купи купи ребенка, ребенок — хорошая покупка.
10. To be or not to be — Две пчелы или не две пчелы.
11. I fell in love — Я свалился в любовь.
12. Just in case — Только в портфеле.
13. I will never give up — Меня никогда не тошнит.
14. Oh, dear — Ах, олень!
15. I saw my honey today — Я пилил мой мед сегодня.
16. I`m going to make you mine — Я иду копать тебе шахту.
17. May God be with you — Майская хорошая пчелка с тобой.
18. Finnish people — Конченные люди.
19. Bad influence — Плохая простуда.
20. Phone seller — Позвони продавцу.
21. Good products — Бог на стороне уток.
22. Let`s have a party — Давай организуем партию.
23. Watch out — Посмортри снаружи.
24. I know his story well — Я знаю его исторический колодец.
25. Press space bar to continue — Космический бар прессы продолжает.
26. I`ve just saw your balance sheet - Видел я ваш баланс.... так себе баланс.
27. Let it be! - Давайте есть пчел!
28. I love you baby — Я люблю вас, бабы.
29. Whou do you do? Allright. - Как ты это делаешь? Всегда правой.

Кейсы для руководителей (а может быть и нет)

1.Управляемость, умение аргументировать свою позицию и отстаивать ее.

Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы разработали план А. Ваш непосредственный руководитель считает, что необходимо воспользоваться планом В. Вы уверены, что план А лучше и принесет больше положительных результатов результатов. Ваши действия.

2.Лояльность к компании и общечеловеческие ценности.

Вы случайно узнаете, что один из коллег систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании. Ваши действия. Почему?

Обратите внимание на ответы с точки зрения желания сделать что-то в пользу компании и сразу ли сотрудник примет решение об уведомлении высшего руководства или другими словами «сдаст» коллегу.

3.Честность и ответственность перед людьми. Умение прогнозировать ситуацию.

Перед Вами кандидат, который Вам очень нравится и Вы можете убедить его перейти в Вашу компанию, но понимаете, что это не то, что ему на самом деле надо. Ваши действия. Почему?

4.Мотивация.

Вам поступило два идентичных предложения о работе. Как Вы будете делать выбор.

5.Самооценка. Недостатки в профессиональном уровне.

Вы поймали золотую рыбку. Какие три желания Вы бы загадали для себя как для профессионала?

6.Умение переключать мысли в другое русло (вопрос должен быть задан неожиданно и быстро).

Сколько будет 7х8?

7.Отношение к своим обязательствам и обещаниям.

Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил об увольнении на предыдущем месте работы и отрабатывает последние две недели. В этот период у Вас появляется еще один кандидат, который Вам понравился больше. Ваши действия. Почему?

8.Видение команды, руководства (себя на месте руководителя), коллег.

Кто такой идеальный подчиненный? Кто такой идеальный руководитель? Кто такой идеальный сотрудник?

9.Умение делегировать полномочия и осуществлять контроль.

Как Вы построите систему управления коллективом в другом региональном центр?

10.Креативность.

Вы приехали на важную встречу в незнакомый город. Выйдя из поезда (самолета) Вы поняли, что у Вас нет ни бумажника, ни документов. Ваши действия.

11.Навыки менеджмента, стиль менеджмента.

Сотрудник, у которого ранее были неплохие показатели работы, в последнее время стал работать гораздо хуже. Чем Вы это можете объяснить? Ваши действия.

12.Навыки PR.

Дайте основные идеи PR-стратегии для продвижения Вашего продукта.

13.Навыки продвижения.

Ответьте на возражения клиента..

14.Умение вести переговоры.

Каким образом Вы сможете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?
Важно, чтобы было дано не менее 3 способов. Иначе можно сделать вывод об отсутствии навыка.

15.Умение планировать.

Сколько визитов Вы можете сделать в день?
Опишите свой среднестатистический день.

16.Умение строить отношения в конфликтной ситуации.

Вы руководите коллективом, в котором есть неформальный лидер. Этот лидер пытается однозначно конкурировать с Вами. Ваши действия.

17.Умение дать откровенную оценку, стрессоустойчивость, умение разбираться в людях.

Вы как руководитель. Должны хорошо разбираться в людях. Дайте себе оценку по 5тибалльной шкале (или используйте любую, удобную для Вас и кандидата) Скорее всего, кандидат даст высокую или удовлетворительную оценку. Тогда следующий вопрос: Тогда охарактеризуйте меня как Вашего потенциального сотрудника. Какой уровень должности мне подходит, какой стиль корпоративной культуры, каковы мои особенности личностные и профессиональные, как Вы собираетесь меня мотивировать?

Действия менеджера по персоналу в случае конфликта между подчиненным и руководителем

Как часто нам приходится слышать такое выражение «сложный руководитель» или «мой начальник — форменный тиран»? Что делать менеджеру по персоналу — оставить ситуацию как есть, бороться с руководителем, стать «жилеткой» для персонала?
Для начала предлагаю разобраться, кто же такие эти офисные тираны и надо ли с ними бороться? Чаще всего автоматически всплывает образ эдакого человечища, постоянно кричащего, вся и всех контролирующего, вечно в плохом настроении, держащего бедных служащих до полуночи на рабочих местах, не отпускающего на выходные и в отпуск, не принимающего никаких личных причин и так можно еще перечислять практически до бесконечности. Причем всегда тиран считает себя примерным работником, который чуть ли не в единственном числе заботиться об интересах фирмы, а в его подчинении работают сплошные бездарности или бездельники. Работники же, наоборот, считают себя беспричинно уязвленными, притесненными, недооцененными, морально подавленными. Где правда и как до нее добраться?
Если наблюдать такую ситуацию с точки зрения неподкупного и беспристрастного менеджера по персоналу, налицо конфликт. А значит, пора применить на практике свои знания и навыки в управлении персоналом.
Прежде всего, стоит проанализировать бизнес ситуацию в отделе. Успешная работа компании определяется успешностью работы каждого из ее структурных подразделений — это ни для кого не является ни секретом, ни какой-то супер-новостью. Если с выполнением плановых задач не все хорошо, то при беседе с собственником необходимо сделать упор именно на этом показателе. А если результаты работы полностью удовлетворяют всем целям компании, то и работу свою по исправлению сложившихся отношений стоит строить не опираясь на эти показатели. Собственник или ТОП-управленец — это те лица, которые понимают очень хорошо язык цифр, об этом нельзя забывать. Собственнику не всегда так уж важен тип руководителя, как те результаты, которых добивается руководитель на своем месте. Менеджер по персоналу находится в несколько ином положении. На его плечи возложена забота о коллективе в целом и о каждом сотруднике в отдельности.
1. Итак, результаты работы отдела в тех рамках, в которых надо находиться для достижения общей прибыли. Смотрим на адекватность плана в целом и на адекватность распределения задач внутри коллектива. Для каждого работника существуют объективные нормы загрузки. Существует такое понятие как межотраслевые, отраслевые и иные нормы труда. Если Вашей компании таковые не подходят по той или иной причине (нельзя забывать, что эти нормативные документы носят рекомендательный характер и не требуют четкого соблюдения), то менеджеру по работе с персоналом надо заняться их расчетом с учетом индивидуальных особенностей труда в компании. Это не только поможет организации и равномерному распределению нагрузки, но и определит объективную численность в подразделениях, покажет, насколько штат того или иного отдела нуждается в дополнительной рабочей силе или раздут (необходимо сокращение численности). Каким образом произвести расчет? В такой ситуации нет ничего проще, чем обратиться к давно изученным методам фактического учета времени, затраченного на выполнение той или иной операции специалистом того или иного уровня квалификации, то есть хронометраж или фотография рабочего времени*. Хронометраж позволяет нам изучить трудовые операции путем наблюдения и замера затрат на выполнение отдельных элементов, повторяющихся при изготовлении единицы продукции. С его помощью появляется возможность изучения затрат рабочего времени и проектирование их минимальных величин с учетом интенсивности труда. Фотография рабочего дня — измерения всех затрат труда на протяжении рабочего дня или определенной его части. Она помогает нам понять направленность временных затрат, а также определить их рациональность с учетом профессионального уровня сотрудников. Целесообразно проводить такие исследования силами сотрудников департамента по работе с персоналом, причем без афиширования истинной цели исследований. То есть сотрудник отдела кадров или департамента по работе с персоналом присутствует на протяжении рабочего дня в подразделении, фиксирует временные затраты в Карту хронометража или Фотокарту рабочего дня, пытаясь четко фиксировать все затраты рабочего времени каждого из сотрудников (группы сотрудников). Минусы данных методов исследований заключаются в том, что они требуют от самих сотрудников департамента по работе с персоналом немалых затрат и времени, и усилий. Однако, результат данной работы не заставит себя ждать в виде разработанных норм трудовых затрат с учетом индивидуальности именно Вашей компании. На основе этих расчетов рассчитывается объективный уровень оплаты труда, разрабатываются мотивационные программы, определяется штатный состав подразделения (количество и уровень квалификации работников). В дальнейшем все расчеты по временным затратам используются для оперативного управления временем в случае модернизации условий труда.
2. Вторым этапом работы можно выделить анализ объективности плановых заданий, распределенных на данное подразделение. В условиях мобильно изменяющейся инфраструктуры рынка, также недавно прогремевшего финансового кризиса и мы понимаем, что некоторые задания не могут быть выполнены в том же объеме, что и до указанных событий. Приведу избитый пример, привлечение клиентов до осени 2009 года было делом приятным и приносящим реальные результаты при не очень высоких затратах со стороны специалистов-привлеченцев, а в основном зависел от благоприятности условий обслуживания в той или иной компании; с зимы 2009 года мы наблюдаем тенденцию к снижению активности клиентов во многих сферах: не так привлекают красивые и неповторимые условия, как надежность и уровень инвестиционной защиты компании, чем могут похвастаться далеко не все, кроме того скованность в финансовых возможностях заставляет отказаться от некоторых видов услуг, как бы хороши ни были компании их предлагающие, нельзя забывать и о том, что к некоторым видам услуг потребители вообще теряют доверие, на восстановление которого уйдет не один год и колоссальные усилия со стороны тех же привлеченцев. То есть, можно сказать, что требования к уровню специалиста по привлечению качественно изменились из-за изменений среды. Плановые задания к тем привлеченцам, которые ранее работали в компании могут утратить свою объективность. Как поступать в данной ситуации? Есть два выхода — обучить тех, кто есть и заменить тех, кто есть. Какой из них предпочесть зависит от корпоративной культуры в компании, от сложности задач, от оперативности в решении этих задач.
3. Далее как менеджер по работе с персоналом оцените обстановку в других подразделениях Вашей компании. Проведите сравнительный анализ между тем подразделением, в работу которого требуется вмешательство и тем, управление в котором более демократично. Оцените, какое из подразделений более успешно, почему? Кто вносит больше в развитие компании, каков психологический климат внутри каждого из подразделений. Таким образом, становится понятно, какой метод управления более эффективен. Более того, мы оцениваем и удовлетворенность и уровень лояльности к компании внутри каждого коллектива. Важным показателем уровня психологического комфорта внутри микроколлективов является текучесть кадров. Напомню, что оптимальный уровень текучести не должен превышать 10 % в год для всей компании. А это значит, что нам надо просчитать, какую часть коллектива составляет подразделение, которое подвергается анализу и, исходя из данный расчетов, определить какой уровень текучести персонала мы можем «отдать» этому подразделению из общих 10 %. Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Контроль за коэффициентом текучести поможет компании сохранить коллектив, традиции, уровень производительности за счет уверенности персонала в завтрашнем дне и отдаче работе, а не переживаниям «кто следующий?», может вывести компания в ранг привлекательного работодателя на рынке труда, что в свою очередь приведет к притоку более квалифицированных кадров, снижению конкуренции внутри отрасли на рынке труда, повышению качества работы, что и приведет к росту доходов всей компании и каждого ее сотрудника в отдельности. Каковы экономические последствия высокого коэффициента текучести для компании:
оплата работы специалиста по подбору кадров или услуг агентства-партнера (приблизительно 15-20% от годового заработка по вакансии);
оплата замещения или сверхурочные для работников, заменяющих коллегу на период открытия вакансии и поиска нового кандидата;
низкий уровень отдачи в период обучения нового сотрудника, соответственно низкая производительность труда в этот период;
возможный брак в деятельности за период обучения новичка;
обучение новичка в период адаптации и испытательного срока (в среднем 3 месяца);
затраты на исключение уволившегося работника и введение нового в систему компании (бухгалтерские счета, оформление банковских документов, переоформление оборудования, перерегистрация во внутренних коммуникациях);
иногда привлечение новых сотрудников может повлечь изменение уровня оплаты труда по данной вакансии в сторону увеличения.
4. И, наконец, еще один шаг, который необходимо сделать перед началом «перестройки» внутри подразделения. Это оценка уровня компетенции самого руководителя. По каким критериям руководитель определяет нерадивость своих подчиненных, чем руководствуется при принятии решений относительно поощрений и наказаний для своих подчиненных? Какие меры предпринимает для обучения, разъяснения задач? Какие альтернативные методы решения проблем предлагал и внедрял сам руководитель, когда его подчиненные не справлялись с поставленной задачей? Как сам руководитель ориентируется в тех вопросах, которые делегирует своим подчиненным? Каким образом руководитель предлагает исправить ситуацию с кадрами в своем подразделении? Кого обвиняет руководитель в том, что происходит в его подразделении? Все это можно выяснить с помощью эксперта-консультанта из дружественной компании или ТОП-менеджера Вашей компании.
И вот, наконец, картина событий у нас вырисовывается совершенно четко. Конечно, стоит кричать УРА!, если выясняется, что мнение руководителя совершенно объективно и замены среди сотрудников необходимы для достижения целей компании. Правда, это повод обратить внимание на работу в направлении подбора кадров, но это уже другая история. Если же мы видим необъективность оценки работы сотрудников со стороны непосредственного руководителя. Ведь не секрет, что очень часто встречаются такие типажи, которым проще сделать самим, чем делегировать полномочия; проще отмахнуться от пояснений и взвалить ответственность на себя, чем один раз подробно провести инструктаж и в последствии контролировать процесс; проще свалить вину за некачественное управления на неуправляемый коллектив, чем осознать свою незрелость как руководителя; проще уволить человека, чем создать команду. Этот руководитель не готов принимать решения и нести ответственность. При всем при этом он может быть отличным профессионалом, которого не хотелось бы терять компании. Вопрос в том, каким образом Вам как менеджеру по персоналу наладить отношения внутри подразделения на всех уровнях, восстановить приемлемый для продуктивной работы психологический климат, сгладить неровности в общении. Предлагаю следующий перечень мероприятий.
Во-первых, организовать процесс найма и увольнения сотрудников подразделения таким образом, чтобы увольнение не являлось инструментом угроз со стороны руководителя подразделения. То есть подключить к процессу принятия окончательного решения и ТОП-руководителя, и экспертов из подразделения.
Во-вторых, определить доверенное лицо руководителя (если, конечно, таковое найдется) и уже через него организовать процесс делегирования полномочий. То есть поставить между руководителем и исполнителями такого своеобразного «переводчика», который бы четко и ясно передавал распоряжения и требовал обратной связи. Конечно этот шаг реален только в том случае, если доверенное лицо все-таки есть, и если оно вполне адекватно воспринимает реалии работы, а не является точной копией своего руководителя. В противном же случае оформить процесс постановки задач в письменном виде. Очень хорошо в такой ситуации помогает внутренняя электронная связь. Она не только формализует отношения, но и помогает четче формулировать свои мысли, а также оставляет неоспоримые доказательства того, что именно, когда и кому поручалось. Сам факт оставленного свидетельства очень часто дисциплинирует в плане и постановки задач, и ответственности за их выполнение.
В-третьих, довести новшества до всех сотрудников подразделения. Целесообразно это оформить в виде общего собрания, где огласить новые правила. Можно сослаться на эксперимент, который проводится именно в этом подразделении с целью повышения эффективности работы.
В-четвертых, необходимо озвучить нормативы труда (те, что Вы рассчитывали с помощью фотографии рабочего дня или хронометража) всему коллективу. На основании этих нормативов вполне возможно понадобится пересмотр системы оплаты труда, начисления премий и прочих финансовых мотиваторов, которые существуют в Вашей компании. Обязательно надо учесть очень важный момент — кто и как определяет и распределяет финансовые мотиваторы. Если данным вопросом занимался исключительно руководитель подразделения, то в настоящих условиях проведения «эксперимента» решение принимается комиссией в составе эксперта подразделения, ТОП-менеджера, менеджера по работе с персоналом.
В-пятых, обязательно устроить нечто типа тренинга восприятия стресса на работе среди сотрудников. Такой тренинг полезно будет пройти не только коллективу подразделения, где обнаружена конфликтная ситуация, но и всем остальным, так сказать на всякий случай. Ведь далеко не секрет, что стрессам внутренним и внешним подвержены все категории персонала в любых даже очень дружных коллективах. Полезно будет разделить сотрудников на категории, чтобы научить справляться со стрессами различного происхождения, в том числе и при общении с непосредственным руководителем. Для таких занятий наиболее эффективно пригласить тренера со стороны, так как известно, что в своем отечестве пророка нет. Да и будет результативней общение с профессиональным психологом с опытом работы с конфликтами, чем с менеджером по персоналу.
В-шестых, организуйте обучение управленческим функциям для руководителя подразделения. Возможно, он просто не умеет организовать общее руководство своим коллективом, что влечет за собой негативные последствия для всей компании.
В-седьмых, обратите внимание на организацию рабочего дня всей команды. Вполне вероятно, что вместе с ТОП-управленцами Вы прийдете к выводу, что Вашей команде необходимы уроки тайм-менеджмента. Пробные или общие основы можно найти во многих источниках бесплатно или за минимальные вложения. Результат от таких уроков выльется в повышение производительности труда, а соответственно и в прибыли для компании.
Вам нельзя забывать о том, что каждый сотрудник подразделения не зависимо от его статуса и регалий важен для компании, как все винтики и шайбочки для автомобиля. Менеджер по персоналу должен быть объективным в своих суждениях и блюсти интересы и работодателя, и коллектива, внедрять политику собственника и ТОП-управленцев таким образом, чтобы она приносила пользу компании. Поэтому в конфликтной ситуации стоит соблюдать нейтральную позицию, взяв на себя роль честного и беспристрастного судьи. Рассматривать все «скользкие» моменты в присутствии обеих сторон и подходить к принятию решений объективно.
Хочу также обратить особое внимание на то, что все начинания, инициированные менеджером по работе с персоналом, должны достигать своего логического завершения и иметь реальные результаты. Именно этот факт свидетельствует прежде всего об уровне профессионализма менеджера по персоналу, а также влияет на его имидж и престиж внутри компании.

Статья написана в 2010 году, опубликована ИД "Имидж-медиа" в альманахе "Персонал компании: управление, развитие, мотивация".

Лояльность

Лояльность персонала — особое состояние сотрудников, при котором они сами с радостью ходят на работу, отдают себя компании без остатка, достигают поставленных целей, стремятся к развитию и, что самое главное, получают от всего этого удовольствие. Иногда руководителям кажется, что лояльность — это миф, которым удачно оперирует его HR-управленец, чтобы еще больше повысить и так неплохой (по крайней мере не худший, чем у других, а по сравнению со многими даже лучший) уровень жизни и труда сотрудников, дабы самому заработать славу, почет и уважение в глазах коллектива за деньги собственника.

Однако, все специалисты по управлению персоналом все таки нет нет, да и возвращаются к понятию лояльности персонала. Давайте попробуем разобраться, миф ли лояльность, да и что под этим понятием вообще скрывается.

Лояльность от английского loyal (loyality) — это верность действующему законодательству; благожелательное отношение к чему-либо. Когда-то один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». Может ли быть персонал благожелательным или верным установленным внутри компании правилам (действующему законодательству)? Да, безусловно! С этим уже никто не поспорит. Но как нам привлечь таких сотрудников к работе именно в нашей компании? Да и вообще каким образом определить насколько благожелательно настроены те или кандидаты иные подходящие нам по всем остальным параметрам? И стоит ли вообще определять и оценивать уровень лояльности, если люди и так работают?

Спешу обрадовать. Согласно многим исследованиям лояльность — это качество приобретенное. Конечно, пришедший в компанию сотрудник уже в какой-то мере к ней лоялен. Это следует из того, что он согласен на все условия - и гигиенические, и материальные — принял корпоративную культуру компании, готов предпринимать определенные усилия для эффективного труда. Но стоит помнить и о том, что любое состояние, в том числе и лояльное отношение, может измениться. К огромному сожалению, вера и преданность компании может исчезнуть по самым казалось бы прозаическим причинам. Наша задача поддерживать лояльность сотрудников на том уровне, которые выгоден компании.

Ошибочно мнение многих, что лояльными сотрудники обязаны быть, потому что им дали право работать в компании и таким образом зарабатывать деньги. Такой стиль мышления никогда не позволит достичь взаимопонимания между администрацией и коллективом. А ведь именно взаимопонимание определяет не только путь к успеху (напрямую и легко или в обход и через препятствия), но и вероятность его достижения именно с этой командой. Работник никогда не придет на работу в компанию только потому, что хочет принести ей прибыль. Люди ищут работу для того, чтобы обеспечить себе определенный уровень жизни. Кроме того, даже если новичок проникся таки основной идеей, то все равно он не будет отдаваться компании настолько же полно, как собственник. Из чего же возникает лояльность по отношению к компании? Прежде всего из того, что компания предлагает сотруднику — четкое осознание перспектив и своих личных внутри компании (карьерный, материальный и профессиональный рост), и общих вместе с компанией; реализация личных программ; возможность заработать; свобода в принятии решений (это больше присуще для специалистов управленческих позиций). Но самое главное — это понимание того, что работа каждого не остается незамеченной, понимание со стороны руководства, то есть чувство вовлеченности в процесс. Мечтой любого адекватного руководителя являются сотрудники, которые привержены, лояльны к компании. Это означает, что он может им доверять, строить совместно долгосрочные планы развития и поручать выполнение этих проектов, инвестировать средства в их обучение и личное благоустройство, в конце концов, просто гордиться надежной, сплоченной командой, которая разделяет и поддерживает интересы руководителя и всего предприятия.

Рассматривая лояльность как явление, нельзя утверждать, что она (лояльность) присуща только работникам по отношению к работодателю (компании). Работники также оценивают лояльное отношение к себе, как и собственник. Именно отношение работодателя к коллективу и культивирует ответную реакцию со стороны работников. Нельзя требовать от сотрудников лояльного отношения к компании, если руководство компании не проявляет лояльности к коллективу. Обычно персонал проявляет свое доброжелательное отношение к управленческому звену и к самой компании только в качестве ответной реакции. То есть только после того, как труд работников будет замечен и отмечен, уровень отдачи этих самых работников будет повышаться. Безусловно одними отмечаниями результатов труда нельзя обойтись. Но об этом поговорим позже.

Надо обязательно запомнить, что сотрудник не бывает изначально максимально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте.

Подведем итог. Лояльность — взаимное доверие, благожелательное отношение к работе и компании в целом (со стороны работников) или по отношению к своему коллективу (со стороны работодателя). Лояльность — это перманентное состояние. Оно поддерживается на определенном уровне посредством постоянной работы специалистов по управлению персоналом.

Пришло время выяснить, что же необходимо делать для поддержания необходимого уровня лояльности. Поскольку нас интересует лояльность со стороны сотрудников, то и рассматривать этот вопрос будем с точки зрения работодателя или HR-управленца. При понимании необходимости поддержания определенного выгодного для компании уровня лояльности, многие руководители начинают пересматривать систему материальной мотивации. Нельзя сказать, что это плохо или неэффективно. Но если уделять внимание только материальной стороне вопроса, то стоит заметить, что лояльности персоналу это особо не прибавит. Ведь всем известно, что материальные стимулы действуют в среднем 3 месяца, после чего прежние настроения возвращаются. Да и не обязательно повышение уровня оплаты труда повлекут за собой повышение уровня лояльности. Ведь искренние отношения, как известно, не покупаются. Отсюда вывод — необходима система мероприятий. То есть наряду с материальными факторами необходимо в обязательном порядке использовать нематериальные! И только сбалансированность системы позволит добиться желаемого результата.

Измерить уровень лояльности можно: степенью кадровой стабильности, темпами пресловутой «текучки кадров», устойчивым психологическим климатом в коллективе. И еще, если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейдя в компанию к конкуренту, на ту же должность, на те же деньги, и он согласится — можно говорить о том, что в компании нет лояльности вообще. Если предложить другую компанию, больше денег и лучше должность, а человек не уходит - это и есть очень высокий уровень лояльности.

Традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

  1. Материальное стимулирование при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученных денежных бонусов. То есть совершенно прозрачная система оценки личного вклада каждого сотрудника в достижение цели компании. Понятная система карьерного роста, объективность в подходе к каждому независимо от занимаемой должности.

  2. Принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации, не опасаясь репрессий со стороны управленческого звена.

  3. Нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие.

Как уже было сказано, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

Очень актуальны такие шаги, как вложение значительных средств в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения действующего законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и так далее. Чтобы разработать объективную и реально действующую систему необходимо оценить уже существующий уровень лояльности. Для его определения применяют диагностические исследования – из них наиболее популярные – опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций, чаще всего анонимные. Кроме того можно прибегнуть к помощи сторонних компаний, специализирующихся на подобных анализах или проводящих массовые исследования (как, например, выявление лучшего работодателя отрасли, региона, страны).

Отлично, когда лояльность персонала находится на том уровне, который позволяет достигать поставленных целей. Но и это не повод забыть о разработке системы мероприятий по поддержанию надлежащего уровня лояльности персонала. Если же, определив уровень лояльности, руководство компании приходит к выводу, что он не совсем удовлетворяет требованиям, тогда надо срочно принимать меры по повышению этого уровня! На что стоит обратить внимание прежде всего при формировании программы лояльности сотрудников.

  1. Материальная часть: денежные выплаты по случаю определенных событий, например, свадьбы, рождение ребенка, помощь на период отпуска по уходу за ребенком, выплаты на оздоровление во время очередного отпуска, юбилеи, форс-мажоры, болезни, смерти близких родственников. Кроме выплат такого рода необходимо, чтобы в компании была максимально понятна и прозрачна система оплаты труда. Все сотрудники должны понимать когда и за что им выплачивают заработную плату и каким образом можно повлиять на ее рост.

  2. Социальная часть. Она включает в себя всевозможные виды страхования (жизни, здоровья, имущества); компенсации или предоставление питания в компании, а также офисные напитки (чай, кофе, вода); транспорт для поездок сотрудников с/на работу; льготные путевки для сотрудников и их семей; подарки на принятие в корпоративной культуре компании праздники, в том числе для семей сотрудников. Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодателю посредством корпоративных программ неплохо бы демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» или «родственный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия и на рынке сферы производства, и на рынке труда.

  3. Развитие и рост сотрудников. Эффективная программа адаптации, практика вертикальной и горизонтальной ротации (возможность использовать потенциал сотрудника во всех направлениях деятельности компании), индивидуальный подход к развитию карьеры, участие в бизнес-программах подразделения, обучение.

  4. Привлечение новых сотрудников. Своеобразный PR в социуме, который формирует имидж работодателя. Участие в ярмарках вакансий, выставках, предоставление мест для практики студентов профильных ВУЗов, распространение корпоративной культуры, основных принципов работы компании. Потенциальные сотрудники в большей степени стремятся работать в популярной компании. Хотя нельзя забывать, что имидж работодателя формируется не только на основе выплат, стимулирования, уровня оплаты труда по сравнению с рыночным, но в основном на основе качества работы компании в целом. Нельзя гордиться принадлежность к компании, где высок уровень заработной платы, но низок уровень качества производимой продукции или услуг.

Нельзя сказать, что данный перечень исчерпывающий. Для каждой компании он индивидуален и в данном описании рассмотрены только основные моменты, без которых невозможно построить полноценную программу лояльности. Нельзя также не отметить, что любые стимулы для компании являются материальным вложением. Поэтому стоит очень тщательно сбалансировать программу по управлению уровнем лояльности и системой оплаты труда.

В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, свидетельствует о дилетантском подходе руководства, так как в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше, ведь каждый человек ищет то место, где лучше.

Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем. Недавние события могут послужить многим компаниям лакмусовой бумажкой для оценки уровня лояльности персонала. Если основной костяк все также продолжает сотрудничать с компанией, значит так или иначе управление персоналом в этой компании на верном пути. И, соответственно, наоборот, если разбежались все ценные сотрудники в поисках лучшего места, то курс управления надо менять.

При наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Хочу еще раз напомнить, что лояльность — явление переменное, что над уровнем лояльности работать надо постоянно. Нельзя забывать о том, что люди, их потребности, их отношение к жизни и работе постоянно подвержено изменениям. Успех в любом деле приходит только тогда, когда в данном направлении ведется постоянная работа и совершенствование.


Статья написана в 2010 году. Опубликована ИД "Имидж-Медиа"