Однако, все специалисты по управлению персоналом все таки нет нет, да и возвращаются к понятию лояльности персонала. Давайте попробуем разобраться, миф ли лояльность, да и что под этим понятием вообще скрывается.
Лояльность от английского loyal (loyality) — это верность действующему законодательству; благожелательное отношение к чему-либо. Когда-то один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». Может ли быть персонал благожелательным или верным установленным внутри компании правилам (действующему законодательству)? Да, безусловно! С этим уже никто не поспорит. Но как нам привлечь таких сотрудников к работе именно в нашей компании? Да и вообще каким образом определить насколько благожелательно настроены те или кандидаты иные подходящие нам по всем остальным параметрам? И стоит ли вообще определять и оценивать уровень лояльности, если люди и так работают?
Спешу обрадовать. Согласно многим исследованиям лояльность — это качество приобретенное. Конечно, пришедший в компанию сотрудник уже в какой-то мере к ней лоялен. Это следует из того, что он согласен на все условия - и гигиенические, и материальные — принял корпоративную культуру компании, готов предпринимать определенные усилия для эффективного труда. Но стоит помнить и о том, что любое состояние, в том числе и лояльное отношение, может измениться. К огромному сожалению, вера и преданность компании может исчезнуть по самым казалось бы прозаическим причинам. Наша задача поддерживать лояльность сотрудников на том уровне, которые выгоден компании.
Ошибочно мнение многих, что лояльными сотрудники обязаны быть, потому что им дали право работать в компании и таким образом зарабатывать деньги. Такой стиль мышления никогда не позволит достичь взаимопонимания между администрацией и коллективом. А ведь именно взаимопонимание определяет не только путь к успеху (напрямую и легко или в обход и через препятствия), но и вероятность его достижения именно с этой командой. Работник никогда не придет на работу в компанию только потому, что хочет принести ей прибыль. Люди ищут работу для того, чтобы обеспечить себе определенный уровень жизни. Кроме того, даже если новичок проникся таки основной идеей, то все равно он не будет отдаваться компании настолько же полно, как собственник. Из чего же возникает лояльность по отношению к компании? Прежде всего из того, что компания предлагает сотруднику — четкое осознание перспектив и своих личных внутри компании (карьерный, материальный и профессиональный рост), и общих вместе с компанией; реализация личных программ; возможность заработать; свобода в принятии решений (это больше присуще для специалистов управленческих позиций). Но самое главное — это понимание того, что работа каждого не остается незамеченной, понимание со стороны руководства, то есть чувство вовлеченности в процесс. Мечтой любого адекватного руководителя являются сотрудники, которые привержены, лояльны к компании. Это означает, что он может им доверять, строить совместно долгосрочные планы развития и поручать выполнение этих проектов, инвестировать средства в их обучение и личное благоустройство, в конце концов, просто гордиться надежной, сплоченной командой, которая разделяет и поддерживает интересы руководителя и всего предприятия.
Рассматривая лояльность как явление, нельзя утверждать, что она (лояльность) присуща только работникам по отношению к работодателю (компании). Работники также оценивают лояльное отношение к себе, как и собственник. Именно отношение работодателя к коллективу и культивирует ответную реакцию со стороны работников. Нельзя требовать от сотрудников лояльного отношения к компании, если руководство компании не проявляет лояльности к коллективу. Обычно персонал проявляет свое доброжелательное отношение к управленческому звену и к самой компании только в качестве ответной реакции. То есть только после того, как труд работников будет замечен и отмечен, уровень отдачи этих самых работников будет повышаться. Безусловно одними отмечаниями результатов труда нельзя обойтись. Но об этом поговорим позже.
Надо обязательно запомнить, что сотрудник не бывает изначально максимально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте.
Подведем итог. Лояльность — взаимное доверие, благожелательное отношение к работе и компании в целом (со стороны работников) или по отношению к своему коллективу (со стороны работодателя). Лояльность — это перманентное состояние. Оно поддерживается на определенном уровне посредством постоянной работы специалистов по управлению персоналом.
Пришло время выяснить, что же необходимо делать для поддержания необходимого уровня лояльности. Поскольку нас интересует лояльность со стороны сотрудников, то и рассматривать этот вопрос будем с точки зрения работодателя или HR-управленца. При понимании необходимости поддержания определенного выгодного для компании уровня лояльности, многие руководители начинают пересматривать систему материальной мотивации. Нельзя сказать, что это плохо или неэффективно. Но если уделять внимание только материальной стороне вопроса, то стоит заметить, что лояльности персоналу это особо не прибавит. Ведь всем известно, что материальные стимулы действуют в среднем 3 месяца, после чего прежние настроения возвращаются. Да и не обязательно повышение уровня оплаты труда повлекут за собой повышение уровня лояльности. Ведь искренние отношения, как известно, не покупаются. Отсюда вывод — необходима система мероприятий. То есть наряду с материальными факторами необходимо в обязательном порядке использовать нематериальные! И только сбалансированность системы позволит добиться желаемого результата.
Измерить уровень лояльности можно: степенью кадровой стабильности, темпами пресловутой «текучки кадров», устойчивым психологическим климатом в коллективе. И еще, если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейдя в компанию к конкуренту, на ту же должность, на те же деньги, и он согласится — можно говорить о том, что в компании нет лояльности вообще. Если предложить другую компанию, больше денег и лучше должность, а человек не уходит - это и есть очень высокий уровень лояльности.
Традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:
Материальное стимулирование при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученных денежных бонусов. То есть совершенно прозрачная система оценки личного вклада каждого сотрудника в достижение цели компании. Понятная система карьерного роста, объективность в подходе к каждому независимо от занимаемой должности.
Принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации, не опасаясь репрессий со стороны управленческого звена.
Нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие.
Как уже было сказано, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.
Очень актуальны такие шаги, как вложение значительных средств в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения действующего законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и так далее. Чтобы разработать объективную и реально действующую систему необходимо оценить уже существующий уровень лояльности. Для его определения применяют диагностические исследования – из них наиболее популярные – опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций, чаще всего анонимные. Кроме того можно прибегнуть к помощи сторонних компаний, специализирующихся на подобных анализах или проводящих массовые исследования (как, например, выявление лучшего работодателя отрасли, региона, страны).
Отлично, когда лояльность персонала находится на том уровне, который позволяет достигать поставленных целей. Но и это не повод забыть о разработке системы мероприятий по поддержанию надлежащего уровня лояльности персонала. Если же, определив уровень лояльности, руководство компании приходит к выводу, что он не совсем удовлетворяет требованиям, тогда надо срочно принимать меры по повышению этого уровня! На что стоит обратить внимание прежде всего при формировании программы лояльности сотрудников.
Материальная часть: денежные выплаты по случаю определенных событий, например, свадьбы, рождение ребенка, помощь на период отпуска по уходу за ребенком, выплаты на оздоровление во время очередного отпуска, юбилеи, форс-мажоры, болезни, смерти близких родственников. Кроме выплат такого рода необходимо, чтобы в компании была максимально понятна и прозрачна система оплаты труда. Все сотрудники должны понимать когда и за что им выплачивают заработную плату и каким образом можно повлиять на ее рост.
Социальная часть. Она включает в себя всевозможные виды страхования (жизни, здоровья, имущества); компенсации или предоставление питания в компании, а также офисные напитки (чай, кофе, вода); транспорт для поездок сотрудников с/на работу; льготные путевки для сотрудников и их семей; подарки на принятие в корпоративной культуре компании праздники, в том числе для семей сотрудников. Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодателю посредством корпоративных программ неплохо бы демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» или «родственный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия и на рынке сферы производства, и на рынке труда.
Развитие и рост сотрудников. Эффективная программа адаптации, практика вертикальной и горизонтальной ротации (возможность использовать потенциал сотрудника во всех направлениях деятельности компании), индивидуальный подход к развитию карьеры, участие в бизнес-программах подразделения, обучение.
Привлечение новых сотрудников. Своеобразный PR в социуме, который формирует имидж работодателя. Участие в ярмарках вакансий, выставках, предоставление мест для практики студентов профильных ВУЗов, распространение корпоративной культуры, основных принципов работы компании. Потенциальные сотрудники в большей степени стремятся работать в популярной компании. Хотя нельзя забывать, что имидж работодателя формируется не только на основе выплат, стимулирования, уровня оплаты труда по сравнению с рыночным, но в основном на основе качества работы компании в целом. Нельзя гордиться принадлежность к компании, где высок уровень заработной платы, но низок уровень качества производимой продукции или услуг.
Нельзя сказать, что данный перечень исчерпывающий. Для каждой компании он индивидуален и в данном описании рассмотрены только основные моменты, без которых невозможно построить полноценную программу лояльности. Нельзя также не отметить, что любые стимулы для компании являются материальным вложением. Поэтому стоит очень тщательно сбалансировать программу по управлению уровнем лояльности и системой оплаты труда.
В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, свидетельствует о дилетантском подходе руководства, так как в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше, ведь каждый человек ищет то место, где лучше.
Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем. Недавние события могут послужить многим компаниям лакмусовой бумажкой для оценки уровня лояльности персонала. Если основной костяк все также продолжает сотрудничать с компанией, значит так или иначе управление персоналом в этой компании на верном пути. И, соответственно, наоборот, если разбежались все ценные сотрудники в поисках лучшего места, то курс управления надо менять.
При наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
Хочу еще раз напомнить, что лояльность — явление переменное, что над уровнем лояльности работать надо постоянно. Нельзя забывать о том, что люди, их потребности, их отношение к жизни и работе постоянно подвержено изменениям. Успех в любом деле приходит только тогда, когда в данном направлении ведется постоянная работа и совершенствование.
Статья написана в 2010 году. Опубликована ИД "Имидж-Медиа"
Комментариев нет:
Отправить комментарий