Поиск по этому блогу

пятница, 6 августа 2010 г.

Действия менеджера по персоналу в случае конфликта между подчиненным и руководителем

Как часто нам приходится слышать такое выражение «сложный руководитель» или «мой начальник — форменный тиран»? Что делать менеджеру по персоналу — оставить ситуацию как есть, бороться с руководителем, стать «жилеткой» для персонала?
Для начала предлагаю разобраться, кто же такие эти офисные тираны и надо ли с ними бороться? Чаще всего автоматически всплывает образ эдакого человечища, постоянно кричащего, вся и всех контролирующего, вечно в плохом настроении, держащего бедных служащих до полуночи на рабочих местах, не отпускающего на выходные и в отпуск, не принимающего никаких личных причин и так можно еще перечислять практически до бесконечности. Причем всегда тиран считает себя примерным работником, который чуть ли не в единственном числе заботиться об интересах фирмы, а в его подчинении работают сплошные бездарности или бездельники. Работники же, наоборот, считают себя беспричинно уязвленными, притесненными, недооцененными, морально подавленными. Где правда и как до нее добраться?
Если наблюдать такую ситуацию с точки зрения неподкупного и беспристрастного менеджера по персоналу, налицо конфликт. А значит, пора применить на практике свои знания и навыки в управлении персоналом.
Прежде всего, стоит проанализировать бизнес ситуацию в отделе. Успешная работа компании определяется успешностью работы каждого из ее структурных подразделений — это ни для кого не является ни секретом, ни какой-то супер-новостью. Если с выполнением плановых задач не все хорошо, то при беседе с собственником необходимо сделать упор именно на этом показателе. А если результаты работы полностью удовлетворяют всем целям компании, то и работу свою по исправлению сложившихся отношений стоит строить не опираясь на эти показатели. Собственник или ТОП-управленец — это те лица, которые понимают очень хорошо язык цифр, об этом нельзя забывать. Собственнику не всегда так уж важен тип руководителя, как те результаты, которых добивается руководитель на своем месте. Менеджер по персоналу находится в несколько ином положении. На его плечи возложена забота о коллективе в целом и о каждом сотруднике в отдельности.
1. Итак, результаты работы отдела в тех рамках, в которых надо находиться для достижения общей прибыли. Смотрим на адекватность плана в целом и на адекватность распределения задач внутри коллектива. Для каждого работника существуют объективные нормы загрузки. Существует такое понятие как межотраслевые, отраслевые и иные нормы труда. Если Вашей компании таковые не подходят по той или иной причине (нельзя забывать, что эти нормативные документы носят рекомендательный характер и не требуют четкого соблюдения), то менеджеру по работе с персоналом надо заняться их расчетом с учетом индивидуальных особенностей труда в компании. Это не только поможет организации и равномерному распределению нагрузки, но и определит объективную численность в подразделениях, покажет, насколько штат того или иного отдела нуждается в дополнительной рабочей силе или раздут (необходимо сокращение численности). Каким образом произвести расчет? В такой ситуации нет ничего проще, чем обратиться к давно изученным методам фактического учета времени, затраченного на выполнение той или иной операции специалистом того или иного уровня квалификации, то есть хронометраж или фотография рабочего времени*. Хронометраж позволяет нам изучить трудовые операции путем наблюдения и замера затрат на выполнение отдельных элементов, повторяющихся при изготовлении единицы продукции. С его помощью появляется возможность изучения затрат рабочего времени и проектирование их минимальных величин с учетом интенсивности труда. Фотография рабочего дня — измерения всех затрат труда на протяжении рабочего дня или определенной его части. Она помогает нам понять направленность временных затрат, а также определить их рациональность с учетом профессионального уровня сотрудников. Целесообразно проводить такие исследования силами сотрудников департамента по работе с персоналом, причем без афиширования истинной цели исследований. То есть сотрудник отдела кадров или департамента по работе с персоналом присутствует на протяжении рабочего дня в подразделении, фиксирует временные затраты в Карту хронометража или Фотокарту рабочего дня, пытаясь четко фиксировать все затраты рабочего времени каждого из сотрудников (группы сотрудников). Минусы данных методов исследований заключаются в том, что они требуют от самих сотрудников департамента по работе с персоналом немалых затрат и времени, и усилий. Однако, результат данной работы не заставит себя ждать в виде разработанных норм трудовых затрат с учетом индивидуальности именно Вашей компании. На основе этих расчетов рассчитывается объективный уровень оплаты труда, разрабатываются мотивационные программы, определяется штатный состав подразделения (количество и уровень квалификации работников). В дальнейшем все расчеты по временным затратам используются для оперативного управления временем в случае модернизации условий труда.
2. Вторым этапом работы можно выделить анализ объективности плановых заданий, распределенных на данное подразделение. В условиях мобильно изменяющейся инфраструктуры рынка, также недавно прогремевшего финансового кризиса и мы понимаем, что некоторые задания не могут быть выполнены в том же объеме, что и до указанных событий. Приведу избитый пример, привлечение клиентов до осени 2009 года было делом приятным и приносящим реальные результаты при не очень высоких затратах со стороны специалистов-привлеченцев, а в основном зависел от благоприятности условий обслуживания в той или иной компании; с зимы 2009 года мы наблюдаем тенденцию к снижению активности клиентов во многих сферах: не так привлекают красивые и неповторимые условия, как надежность и уровень инвестиционной защиты компании, чем могут похвастаться далеко не все, кроме того скованность в финансовых возможностях заставляет отказаться от некоторых видов услуг, как бы хороши ни были компании их предлагающие, нельзя забывать и о том, что к некоторым видам услуг потребители вообще теряют доверие, на восстановление которого уйдет не один год и колоссальные усилия со стороны тех же привлеченцев. То есть, можно сказать, что требования к уровню специалиста по привлечению качественно изменились из-за изменений среды. Плановые задания к тем привлеченцам, которые ранее работали в компании могут утратить свою объективность. Как поступать в данной ситуации? Есть два выхода — обучить тех, кто есть и заменить тех, кто есть. Какой из них предпочесть зависит от корпоративной культуры в компании, от сложности задач, от оперативности в решении этих задач.
3. Далее как менеджер по работе с персоналом оцените обстановку в других подразделениях Вашей компании. Проведите сравнительный анализ между тем подразделением, в работу которого требуется вмешательство и тем, управление в котором более демократично. Оцените, какое из подразделений более успешно, почему? Кто вносит больше в развитие компании, каков психологический климат внутри каждого из подразделений. Таким образом, становится понятно, какой метод управления более эффективен. Более того, мы оцениваем и удовлетворенность и уровень лояльности к компании внутри каждого коллектива. Важным показателем уровня психологического комфорта внутри микроколлективов является текучесть кадров. Напомню, что оптимальный уровень текучести не должен превышать 10 % в год для всей компании. А это значит, что нам надо просчитать, какую часть коллектива составляет подразделение, которое подвергается анализу и, исходя из данный расчетов, определить какой уровень текучести персонала мы можем «отдать» этому подразделению из общих 10 %. Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Контроль за коэффициентом текучести поможет компании сохранить коллектив, традиции, уровень производительности за счет уверенности персонала в завтрашнем дне и отдаче работе, а не переживаниям «кто следующий?», может вывести компания в ранг привлекательного работодателя на рынке труда, что в свою очередь приведет к притоку более квалифицированных кадров, снижению конкуренции внутри отрасли на рынке труда, повышению качества работы, что и приведет к росту доходов всей компании и каждого ее сотрудника в отдельности. Каковы экономические последствия высокого коэффициента текучести для компании:
оплата работы специалиста по подбору кадров или услуг агентства-партнера (приблизительно 15-20% от годового заработка по вакансии);
оплата замещения или сверхурочные для работников, заменяющих коллегу на период открытия вакансии и поиска нового кандидата;
низкий уровень отдачи в период обучения нового сотрудника, соответственно низкая производительность труда в этот период;
возможный брак в деятельности за период обучения новичка;
обучение новичка в период адаптации и испытательного срока (в среднем 3 месяца);
затраты на исключение уволившегося работника и введение нового в систему компании (бухгалтерские счета, оформление банковских документов, переоформление оборудования, перерегистрация во внутренних коммуникациях);
иногда привлечение новых сотрудников может повлечь изменение уровня оплаты труда по данной вакансии в сторону увеличения.
4. И, наконец, еще один шаг, который необходимо сделать перед началом «перестройки» внутри подразделения. Это оценка уровня компетенции самого руководителя. По каким критериям руководитель определяет нерадивость своих подчиненных, чем руководствуется при принятии решений относительно поощрений и наказаний для своих подчиненных? Какие меры предпринимает для обучения, разъяснения задач? Какие альтернативные методы решения проблем предлагал и внедрял сам руководитель, когда его подчиненные не справлялись с поставленной задачей? Как сам руководитель ориентируется в тех вопросах, которые делегирует своим подчиненным? Каким образом руководитель предлагает исправить ситуацию с кадрами в своем подразделении? Кого обвиняет руководитель в том, что происходит в его подразделении? Все это можно выяснить с помощью эксперта-консультанта из дружественной компании или ТОП-менеджера Вашей компании.
И вот, наконец, картина событий у нас вырисовывается совершенно четко. Конечно, стоит кричать УРА!, если выясняется, что мнение руководителя совершенно объективно и замены среди сотрудников необходимы для достижения целей компании. Правда, это повод обратить внимание на работу в направлении подбора кадров, но это уже другая история. Если же мы видим необъективность оценки работы сотрудников со стороны непосредственного руководителя. Ведь не секрет, что очень часто встречаются такие типажи, которым проще сделать самим, чем делегировать полномочия; проще отмахнуться от пояснений и взвалить ответственность на себя, чем один раз подробно провести инструктаж и в последствии контролировать процесс; проще свалить вину за некачественное управления на неуправляемый коллектив, чем осознать свою незрелость как руководителя; проще уволить человека, чем создать команду. Этот руководитель не готов принимать решения и нести ответственность. При всем при этом он может быть отличным профессионалом, которого не хотелось бы терять компании. Вопрос в том, каким образом Вам как менеджеру по персоналу наладить отношения внутри подразделения на всех уровнях, восстановить приемлемый для продуктивной работы психологический климат, сгладить неровности в общении. Предлагаю следующий перечень мероприятий.
Во-первых, организовать процесс найма и увольнения сотрудников подразделения таким образом, чтобы увольнение не являлось инструментом угроз со стороны руководителя подразделения. То есть подключить к процессу принятия окончательного решения и ТОП-руководителя, и экспертов из подразделения.
Во-вторых, определить доверенное лицо руководителя (если, конечно, таковое найдется) и уже через него организовать процесс делегирования полномочий. То есть поставить между руководителем и исполнителями такого своеобразного «переводчика», который бы четко и ясно передавал распоряжения и требовал обратной связи. Конечно этот шаг реален только в том случае, если доверенное лицо все-таки есть, и если оно вполне адекватно воспринимает реалии работы, а не является точной копией своего руководителя. В противном же случае оформить процесс постановки задач в письменном виде. Очень хорошо в такой ситуации помогает внутренняя электронная связь. Она не только формализует отношения, но и помогает четче формулировать свои мысли, а также оставляет неоспоримые доказательства того, что именно, когда и кому поручалось. Сам факт оставленного свидетельства очень часто дисциплинирует в плане и постановки задач, и ответственности за их выполнение.
В-третьих, довести новшества до всех сотрудников подразделения. Целесообразно это оформить в виде общего собрания, где огласить новые правила. Можно сослаться на эксперимент, который проводится именно в этом подразделении с целью повышения эффективности работы.
В-четвертых, необходимо озвучить нормативы труда (те, что Вы рассчитывали с помощью фотографии рабочего дня или хронометража) всему коллективу. На основании этих нормативов вполне возможно понадобится пересмотр системы оплаты труда, начисления премий и прочих финансовых мотиваторов, которые существуют в Вашей компании. Обязательно надо учесть очень важный момент — кто и как определяет и распределяет финансовые мотиваторы. Если данным вопросом занимался исключительно руководитель подразделения, то в настоящих условиях проведения «эксперимента» решение принимается комиссией в составе эксперта подразделения, ТОП-менеджера, менеджера по работе с персоналом.
В-пятых, обязательно устроить нечто типа тренинга восприятия стресса на работе среди сотрудников. Такой тренинг полезно будет пройти не только коллективу подразделения, где обнаружена конфликтная ситуация, но и всем остальным, так сказать на всякий случай. Ведь далеко не секрет, что стрессам внутренним и внешним подвержены все категории персонала в любых даже очень дружных коллективах. Полезно будет разделить сотрудников на категории, чтобы научить справляться со стрессами различного происхождения, в том числе и при общении с непосредственным руководителем. Для таких занятий наиболее эффективно пригласить тренера со стороны, так как известно, что в своем отечестве пророка нет. Да и будет результативней общение с профессиональным психологом с опытом работы с конфликтами, чем с менеджером по персоналу.
В-шестых, организуйте обучение управленческим функциям для руководителя подразделения. Возможно, он просто не умеет организовать общее руководство своим коллективом, что влечет за собой негативные последствия для всей компании.
В-седьмых, обратите внимание на организацию рабочего дня всей команды. Вполне вероятно, что вместе с ТОП-управленцами Вы прийдете к выводу, что Вашей команде необходимы уроки тайм-менеджмента. Пробные или общие основы можно найти во многих источниках бесплатно или за минимальные вложения. Результат от таких уроков выльется в повышение производительности труда, а соответственно и в прибыли для компании.
Вам нельзя забывать о том, что каждый сотрудник подразделения не зависимо от его статуса и регалий важен для компании, как все винтики и шайбочки для автомобиля. Менеджер по персоналу должен быть объективным в своих суждениях и блюсти интересы и работодателя, и коллектива, внедрять политику собственника и ТОП-управленцев таким образом, чтобы она приносила пользу компании. Поэтому в конфликтной ситуации стоит соблюдать нейтральную позицию, взяв на себя роль честного и беспристрастного судьи. Рассматривать все «скользкие» моменты в присутствии обеих сторон и подходить к принятию решений объективно.
Хочу также обратить особое внимание на то, что все начинания, инициированные менеджером по работе с персоналом, должны достигать своего логического завершения и иметь реальные результаты. Именно этот факт свидетельствует прежде всего об уровне профессионализма менеджера по персоналу, а также влияет на его имидж и престиж внутри компании.

Статья написана в 2010 году, опубликована ИД "Имидж-медиа" в альманахе "Персонал компании: управление, развитие, мотивация".

Комментариев нет:

Отправка комментария